UN LIBRO Y LA DURA REALIDAD DE LA EXPERIENCIA PERIODISTICA
Fernando Pintos
Hace poco me han prestado un libro excelente. Ardyth Sohn, Christine Ogan y John Polich son los autores de Newspaper Leadership, publicado por la editorial Prentice-Hall en 1986 y editado en español en 1988 por Paidós de Barcelona bajo el título de La Dirección de la Empresa Periodística.
Para cualquier comunicador su lectura resultará interesante y esclarecedora, con salvedad hecha de que, entre 1986 y 2005 ha transcurrido y sucedido demasiado en el mundo de la comunicación.
Para dar un ejemplo claro: cuando en octubre del 87 comenzábamos a trabajar el numero cero de la revista Crónica se dispuso -creo que fue por primera vez en Guatemala- de una sala de redacción completamente equipada con computadoras. Eran aquéllas las veteranas Macintosh 512 que, por no disponer de disco duro, tenían que accionarse con un drive para diskettes de doble densidad...
Más adelante, en octubre de 1989, lanzábamos también en Guatemala, junto con mi socio Luis Moreno la revista mensual TeVerama, con programación de cable y televisión, que se editó hasta octubre del 93.
Durante los cuatro años en que fue publicada, TeVerama se produjo, ¡completamente!, con una Macintosh Plus: el disco duro de 45 megas y 2 RAM de memoria... Aquella heroica computadora, acompañada por una poderosa Láser Printer NTR II de Apple, permitió que se editara en aquel entonces, durante 48 magníficos meses, una revista que tuvo entre 98 y 112 páginas interiores, más las portadas. ¡Y además, permitió que se editara perfectamente!
Ahora, tales hazañas prehistóricas provocan nostalgia. El tamaño, alcance y potencia de aquellas máquinas, sólo dan pie para una sonriente incredulidad. Gracias a los adelantos registrados en pocos años y a espectaculares avances en Software (trátese de Photoshop, Freehand o Adobe Page Maker), en este momento, contando con las máquinas antedichas y algunas de las que las siguieron -tales como las Performa 475 y 650-, no se podría hacer tan siquiera un folleto. Para comenzar a trabajar en serio búsquese una Macintosh Power G-4 (con 500 megahertz de velocidad, disco de 10 - 20 gigas y 128 RAM de memoria) y a partir de ahí se puede hablar de hacer cosas más o menos importantes en el terreno de la edición y las artes gráficas.
Es de imaginar, en consecuencia, la magnitud y complejidad de los problemas generados por toda esta evolución galopante de la cibernética en las grandes empresas periodísticas durante la última década, a lo largo y ancho del planeta que nos alberga... Y ese es tan s-lo uno de los tantos enormes cambios que han debido afrontar, desde 1986 a la fecha, las empresas periodísticas en Europa, Japón, Estados Unidos o América Latina, todas y cada cual a su manera. Ahora, sin desmerecer el libro de Sohn, Ogan y Polich -autores con amplia experiencia en el tema-, me permito apelar a otro hecho evidente: ni los Estados Unidos de hoy se parecen a lo que fueron en 1986, ni la Guatemala actual tiene mayor semejanza con la de aquel tiempo...
Ni mucho menos ambas Guatemala, tanto aquélla como Ésta, se parecen a los Estados Unidos de 1986, año de efervescencia para la Revolución Conservadora de Reagan. Un año, también, en el cual Guatemala iniciaba su nueva etapa democrática de la mano de un Gobierno encabezado por Vinicio Cerezo. Por aquel entonces un quetzal valía seis o siete veces lo que hoy vale, y aquel d-lar tambiÉn tenía mucho más valor que el de hoy día. Ni hablemos del Uruguay de entonces y del de hoy día.
En 1986 Uruguay volvía a la democracia, después de una docena de años de Proceso. En 2005, estrena el primer Gobierno de izquierda de su historia, tras 175 años de alternarse invariablemente en el poder los dos partidos tradicionales. En el 86 no había Mercosur y la Globalización caminaba con sigilo. Fukuyama no había publicado ¡El fin de la Historia!, el muro de Berlín no parecía tambalearse... En fin, tantas y tantas cosas han sucedido, tantísima agua ha pasado bajo el puente, y ahora es hoy.
El problema fundamental, empero, es que por razones socio-políticas y económicas, jamás un medio en Guatemala puede vivir circunstancias similares a las de un medio del mismo género en Estados Unidos o en Uruguay. Son tres países muy diferentes, con realidades políticas y socio-económicas drásticamente disímiles...
Vuelvo al caso de la revista Crónica (que sobrevivió hasta el año 2002), y recuerdo que, cuando comenzó a editarse en 1987, Éramos poco más de 20 quienes la producíamos, pero siete años despuÉs, a finales del 94, tenía unas 120 personas en planilla. Eso pesó mucho cuando vino el primer boicot publicitario, promovido por un grupo de poder, al cual siguieron otros, coronados por el Gobierno de Álvaro Arza (1996/2000). Lo que siguió fue una debacle que llevó al colapso de uno de los medios impresos más prestigiosos que tuvo Guatemala en el siglo XX, y demuestra que las realidades del periodismo son muy particulares.
Todos aquellos medios que no sean gigantes con la dimensión de un diario EL PAIS o de los canales de la televisión abierta, resultan vulnerables en grado sumo. En ciertos países, inclusive, los periodistas todavía viven bajo la estigmatizante intención de que o se les pega o se les paga y nada es, en realidad, aquello que parecería ser.
Podemos, empero, armonizar nuestra realidad con los sanos preceptos de Newspaper Leadership para descubrir que, antes que cualquier otra cosa, los medios de comunicación deben ser empresas...
Si se derrumbó el muro de Berlín, si se cayó en pedazos el Establishment comunista de la URSS y si Fidel Castro ha tenido que pasar de fomentar revoluciones a mendigar dólares capitalistas; si China comunista ha conseguido perpetuarse gracias a un tórrido romance con los empresarios neoliberales, y monstruos de la comunicación, como Televisa de México o el imperio de Ted Turner en USA han tenido que poner rodilla en tierra ante el asedio económico y las urgencias financieras, es válido concluir que ninguna empresa periodística del mundo -y mucho menos alguna de un país en crisis como Uruguay-, por más grande y todopoderosa que pudiera creerse, podrá evadir esa realidad e imaginar que no necesita una estricta política de ingresos y egresos, en la cual los primeros siempre deberán exceder a los últimos, por fuerza y necesidad.
Es necesario conocer íntima y profundamente los medios de comunicación a la hora de invertir en ellos, pues la imagen que proyectan y la parafernalia que conllevan, parecerían marear con harta frecuencia a gente poco experta, así como tambiÉn crear ilusiones engañosas de poder, prestigio, invulnerabilidad y vida eterna...
¿Quiere alguien iniciar un medio de comunicación? ¡Excelente! Pero, ¿qué tan bien conoce sus características? ¿Querrá tan sólo sentirse importante o realmente pretenderá desarrollar un medio con posibilidades de Éxito y perdurabilidad? ¿Será el caso de tener periódico para que familiares y amistades pululen en páginas sociales? ¿O se le querrá transformar en una vulgar guía de anuncios? ¿Tal vez alguien, con inquietudes filantrópicas muy loables, apetecerá un lugar que proporcione trabajo a cuanta gente sea posible dárselo?
Son, todas esas, unas motivaciones bastante comunes a la hora invertir dinero en medios de comunicación, si bien existe una todavía peor: el oscuro deseo de transformarse en héroe de celuloide, como los protagonistas de All The Presidentís Men. ¡Vaya uno a saberlo! En todo caso, ninguna de tales intenciones es la mejor posible.
Para formar una empresa periodística y dirigirla hacia el éxito o el período de vida útil más prolongado que se pueda, la actitud correcta es asegurar lo básico: que el medio exista cuando menos por un tiempo prudencial, lo cual sólo se consigue ajustando gastos, rebajando costos, empleando apenas el personal estrictamente necesario y tratando de conseguir únicamente aquellas personas que serán las más capaces para cada función específica...
Los medios nuevos cuajan si tienen un equipo de trabajo que realmente funcione y están libres de todas esas personas intrigantes, venenosas y problematizadas que proliferan en grandes organizaciones y convierten cualquier lugar de trabajo en foco de discordias continuas. Y se hacen funcionar, también, optimizando los procesos de producción, de mercadeo y de distribución (en el caso de los medios impresos).
Los medios perdurables se consiguen estando siempre un paso por delante de la competencia y poniendo en las manos -reales o hipotéticas- del consumidor final el mejor producto posible al mejor precio alcanzable. Y no se olvide lo más importante: se logran teniendo ese olfato imprescindible para navegar en las aguas más turbulentas, y además la cintura necesaria para esquivar toda clase de misiles o icebergs... Y todo lo demás, se me perdone el pesimismo, son pamplinas.
